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La Estrategia de la Negociación

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La autora de esta nota se refiere a los distintos estilos de negociación y da pistas acerca de cómo transformarse en un negociador preparado, que tenga una visión estratégica y táctica.

Por Mary Grunfeld (*)

  • “En la práctica, el consumidor suele mostrar dudas a la hora de elegir ya que no está seguro de encontrar un mejor precio en otro lado. Frente a eso, los hoteleros y gastronómicos deben aprovechar para lanzar sus ofertas como inmejorables y personalizadas.”
  • “Mi recepcionista tiene un margen razonable de libertad como para negociar tarifas según necesidades y posibilidades del cliente. Podría ser la diferencia entre vender y no vender.”
  • “Las pasajeras quieren pagar desde el viernes, que es cuando llegan, pero el festival empieza el jueves y tengo mucha gente que consultó…”
  • “La tendencia al renovar el mobiliario y equipamiento es dimensionar su vida útil, su depreciación y estimar la demanda antes de tiempo para planificar y negociar con el proveedor una bonificación lo más grande que se pueda.”

    Todas estas son situaciones que el sector hotelero y gastronómico suele enfrentar a diario. Las mismas, se resuelven mejor negociando sobre un andamiaje que atraviesa la relación con cada cliente, proveedor, encargado de compras, gerente, intermediario, empleado, entre otros.Uno de los elementos que modelan nuestra forma de ver el mundo son nuestras creencias y valores, que le dan sentido y gobiernan nuestro comportamiento y nuestras vidas. Frente a cualquier conflicto, si a los intereses en pugna los enfocamos desde nuestra visión del mundo, el conflicto adquiere la intensidad de posiciones sostenidas desde “adentro”.

    “Las palabras deben ser como caramelos, por si después me los tengo que tragar.”

    Los humanos negociamos desde que nacemos. A lo largo de la vida, vamos formando el hábito de resolver conflictos modelados por nuestras creencias y valores. En forma intuitiva, nos vamos consolidando con el paso de los años a través de “la prueba y el error”. Mediante la repetición sistemática de acciones con las cuales nos fue bien, vamos formando la propia escala de valores, y los patrones de comportamiento (paradigmas). El entretejido de los mismos con
    distintas ciencias es lo que propone la negociación como disciplina y lo que va formando el estilo de cada negociador.

    No es fácil analizar el propio estilo negociador. Aspectos que vienen de antes de nacer, otros que vamos adquiriendo y otros de los que ni siquiera somos conscientes, dan una alta cuota de subjetividad, que nos lleva a determinar tres dimensiones: lo que creo que soy, lo que realmente soy y lo que los demás creen que soy.

    Si los superponemos en un análisis, identificaremos rasgos y características que nos aproximan a “estilos”.

    Estilos intuitivos

    No significa aleatorio ni irracional. En ellos podemos señalar dos patrones negociadores: el negociador Duro y el negociador Blando o Suave

  • El negociador Duro: Negociador pragmático, desea salir victorioso, quedarse con la mayor porción del valor en juego, aún si provoca daño a la otra parte. Busca imponer sus intereses, aunque provoque un serio deterioro en la relación con el otro. Necesita mostrarse duro y, si hace falta, amenaza o fuerza al oponente a una solución no buscada. No llega a acuerdos si no hay beneficios sustanciales a su favor.

    La dureza se sustenta en tres variables: A) Duro debido a la situación: Percibe que el poder está de su lado, tiene todas las de ganar y pone en práctica el “tómalo o déjalo”. B) Duro por el paradigma del contexto: hay un estilo duro impuesto o esperado por la cultura de la organización hotelera o entidad que representa. C) Duro en razón a su perfil psicológico: Personas que disfrutan ser duras, de naturaleza agresiva: “El mundo es de los ganadores”. Su ego le hace preferir aparecer como el vencedor aunque en el camino deje fuera lo que podrían ser sus mejores posibilidades.

  • El negociador Blando o Suave: Humanista. Le preocupa más lo que puedan sentir las partes como personas y el daño ocasionado, que los objetivos propios a negociar. Este negociador responde a la falsa disyuntiva de resguardar la relación con el otro, a cambio de ofrecer concesiones en sus intereses. Cree en un “comportamiento simétrico”: “Si demuestro buena voluntad, el otro hará lo mismo conmigo”, “Si nos llevamos bien, habrá un acuerdo”. Creen que ser generoso hará que lo aprecien. Si lo presionan, aunque pierda, cede para quedar bien. Termina sintiéndose explotado y amargado.
    Este estilo se sustenta en dos variables: A) Blando o Suave por la situación: Cuando percibe que tiene menos poder, o la situación le es desfavorable (al negociar con un jefe, o cuando sus afectos están muy comprometidos en esta negociación). B) Blando o Suave en razón de su perfil psicológico: Personas que no resisten el conflicto. Frente a un negociador duro sufren angustia y tienen comportamientos evitativos. Se ven a sí mismos como víctimas y guardan rencor, aún detrás de un comportamiento social impecable.


    Semejanzas

    Ambos estilos intuitivos de negociación se parecen, ya que negocian por posiciones. Viven un falso dilema: satisfacer sus intereses o proteger la relación con el otro. Reclaman, disputan y distribuyen valor en un juego de suma cero. Entre las dos tendencias de comportamiento señaladas y opuestas, hay un amplio espectro de posibles formas de negociar. Desde los duros inflexibles, a los blandos extremadamente sensibles. Se trata de ganar o ceder, no existe un nosotros. Son cara y contracara de la misma moneda. Ambos las ven como opuestas, consiguen uno o lo otro y, en consecuencia, eligen.

    De la Intuición a la decisión Estratégica

    Comenzamos a atravesar el territorio que nos va a llevar de ser negociadores intuitivos a poder plantearnos una estrategia. En ese panorama, estos dos estilos cubren el espectro:
    El negociador Competitivo: Uno gana a toda costa, el otro pierde; y el negociador Colaborativo: Los dos pueden ganar.

  • El estilo Competitivo estructura el escenario de la negociación sostenido en ciertas tácticas:
  • A) Posiciones iniciales extremas: Cuando ofrecen, lo hacen desde mínimos inaceptables, y cuando piden algo, se ubican en valores excesivos y demandas intransigentes que pueden afectar las expectativas de la otra parte.
  • B) Autoridad limitada: Plantean la negociación como si tuvieran poder de decisión, esperando recibir información y lograr concesiones de los otros. ¡Cuando creemos que se está llegando a un acuerdo, abandonan la mesa de negociación planteando que no tienen autoridad para cerrar el trato!
  • C) Tácticas emocionales: Intentan desestabilizar emocionalmente al adversario con esfuerzos brutales de intimidación (gritar, amenazar), o sutiles maniobras de manipulación (mostrarse humildes, considerados, o preocupados por las necesidades de los demás).
  • D) Valoración de las concesiones: Cuando provienen de la otra parte, se las desvaloriza o se las considera una muestra de debilidad. Cuando las hacen ellos, son a último momento, o bien implican una nimia diferencia con su posición inicial.
  • E) Manipulación del tiempo: Si logran información sobre los límites del otro o sobre la fecha tope para cerrar, usan esto para apurar o demorar el proceso, y así generar debilidad de la otra parte.La Escuela de Harvard sugiere “ser duro con el problema, pero no con la persona”: no signifi ca violencia, intimidación, ni el uso de trucos
    sucios. Pero sí es primordial aplicarlo sin remordimientos, sabiendo que va a vulnerar probablemente la relación con la otra persona.Según Roberto Lucchi (IAE B. School): “Las palabras deben ser como caramelos, por si después me los tengo que tragar”.
  • La otra estrategia es la Colaborativa. Propone abordar la negociación pensando en la mutua satisfacción de las necesidades, en salir mutuamente benefi ciados; sentando las bases del estilo ganar-ganar. Implica actuar de determinado modo para intentar la comprensión del otro, dentro de un marco de buena fe, respeto y confianza. Este tipo de negociación se basa en: comenzar amablemente y no con agresividad, no dudar en pedir ayuda a la otra parte y brindarla; manejarse con tacto y respeto; mostrar expectativas positivas y ser creativos; intentar reconocer el problema con empatía, generar confi anza y evitar ser vehemente y utilizar términos provocadores.El objetivo no es debilitar a la otra parte sino trabajar con ella, intercambiar información, entender las respectivas posiciones, buscando soluciones de sus intereses, aún si son contrapuestos.

    Hacia un abordaje objetivo y situacional

    Lo expuesto hasta ahora es un recorrido del camino, desde un comportamiento intuitivo a partir de lo que somos (duros, blandos, amistosos, colaboradores) hasta uno profesional, alineado en lo máximo posible con la estrategia global del establecimiento. Ahora bien, un intuitivo como tal y en tanto se conoce a sí mismo, es también capaz de percibir rápidamente, comprender una situación en una primera aproximación. Es capaz de percibir las características de la negociación y operar sobre la misma. Pero todavía no es capaz de crear valor. Veamos lo que está presente indefectiblemente en toda negociación:

    ¿Quién?
    Sujetos negociadores: El interesado o un tercero.
    ¿Qué cosa?
    Materia Negociable: El objeto o meta disputado.
    ¿Dónde?
    Lugar de la Negociación. Real o virtual.
    ¿Con qué?
    Elementos de la Negociación: Recursos.
    ¿Cómo?
    Modelos utilizados.

    Pero para una negociación perfecta, no basta con defi nirla y analizar sus componentes. Hace falta una mirada estratégica y táctica, prepararla y prepararse. Algunas consideraciones a tener en cuenta:

  • Quiénes son las partes secundarias que intervienen.
  • Quiénes pueden verse afectados o influir durante el proceso.
  • Cuáles son los intereses de las partes. Los más altos y los menos importantes.
  • Saber si habrá relación de continuidad y nivel de confianza.
  • Cuáles son las relaciones de poder: ¿Qué intereses represento?
  • Con cuánto tiempo cuento.
  • Qué información tengo y cuál me falta. Plan B. Escenarios posibles.
  • Qué sabemos de la personalidad y el estilo de la otra parte.
  • Qué ocurre dentro y fuera de la mesa. Lo que no se dijo.
  • Los máximos y los mínimos de ambos: Rango del acuerdo.
  • El seguimiento, tanto en caso de acuerdo como de no acuerdo.
  • El tema: ¿Es negociable?
  • Las partes: ¿Coinciden en las mutuas ventajas de un intercambio negociado? ¿Desean resolver el conflicto?
  • ¿Hay entre ellas un nivel razonable de confianza?
  • Las tácticas que emplearemos, ¿están alineadas con lo que queremos?Cuando nos formulamos y logramos responder estas preguntas es cuando pasamos la barrera desde el estilo intuitivo-subjetivo, limitado a referencias culturales y valores personales, y logramos sistematizar hábitos profesionales que incluyen la evaluación de comportamientos, tácticas y estrategias de negociación.

    (*) Mary Grunfeld es licenciada en Economía. Integra el Departamento de Capacitación y Formación Profesional de FEHGRA.

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