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El poder y la política en las organizaciones

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En este artículo, el autor reflexiona sobre el comportamiento político de las organizaciones y analiza los factores que pueden proporcionarle resultados más favorables.

Por el licenciado Jordi Busquets (*)

La política piramidal

Las organizaciones proporcionan una instancia de poder a los individuos. Desde un contexto estrictamente económico, existen para generar superávit de ingresos, mediante la satisfacción de las necesidades del mercado. Pero también son estructuras políticas que brindan escenarios a las personas para que desarrollen carreras profesionales. Y, por lo tanto, proporcionan opciones para la expresión de intereses y motivaciones personales.

El desarrollo de las carreras profesionales, particularmente en altos niveles gerenciales, depende de la acumulación de poder como factor para transformar los intereses individuales en actividades que influyan sobre los demás.

En general, cuando las personas compiten por el poder en una economía de escasez, puede decirse que existe una pirámide política. Es decir, las personas no pueden obtener todo el poder que quieren con tan solo desearlo; participan de las decisiones en las cuales se distribuye tal dentro de una formalidad determinada.

La escasez del poder surge bajo el siguiente marco:

  1. Cuando los individuos logran el poder en términos absolutos a expensas de otras personas.
  2. Cuando lo logra como resultado de un proceso evolutivo de la distribución del poder.

En ambos casos, se aplica la psicología de la escasez y de la comparación. Las personas tienden a realizar comparaciones como base para la autoestimación. Puede compararse a sí mismo con los demás y decidir que su pérdida absoluta de autoridad o el cambio de la parte proporcional que tenía reflejan una reducción en su fuente de poder. También puede comparar su relación con los demás o con su propia meta personal y experimentar un sentido de pérdida.

La escasez de puestos en los niveles altos de las empresas deviene generalmente de la estructura piramidal. Esta escasez, junto con las desigualdades, necesita ser admitida. Aunque debe convenirse que sería más loable expresar que las personas son diferentes, más que desiguales en su potencial.

El fin último debe ser el de promover a las personas más capaces para las posiciones más altas y otorgarles el sueldo, la responsabilidad y la autoridad conforme a su potencial. Por otro lado, el anhelo de las personas con similar capacidad de ocupar los pocos puestos disponibles en un alto nivel dentro de la empresa implica que algunos tendrán que ver postergadas sus ambiciones o, bien, deberán mutar sus intereses a otras empresas.

Además de las condiciones de la escasez y competencia, la política en las empresas se presenta por la existencia de grupos de electores. Un ejecutivo puede estar satisfecho con los cambios en la asignación de recursos y, por consiguiente, en el poder; pero representa a personas que, por razones propias, pueden estar descontentas con las modificaciones.

Esas personas afirman o apoyan a su jefe, también pueden evitar, retirar ese respaldo y, por lo tanto, aislar a su superior con todas las consecuencias que esto involucra. Mientras que las designaciones vienen de arriba, la reafirmación en el cargo viene de abajo. La única diferencia entre los partidos políticos y la política organizacional está en el procedimiento del proceso de votación.

Poder y política

Otro factor adicional que realza la competencia por el poder característico de toda estructura política es la necesidad incesante de usar cualquier fuerza que uno posea. Las corporaciones tienen un sistema tradicional: “la capitalización inicial” que forma la fuente de poder de un individuo y consta de tres elementos: a) la autoridad formal que tiene su puesto en relación con los otros; b) la autoridad técnica basada en su eficacia, trayectoria y antecedentes de su competencia; y c) el atractivo de su personalidad —debe considerarse la necesidad de buscar un equilibrio entre respeto y simpatía, aunque generalmente son puntos de atracción en conflicto—.

Esta capitalización de poder refleja la estimación con la que los demás ven al individuo, por un proceso que aún no está muy claro. El individuo interioriza todas las funciones que le proporcionan poder de una manera paralela a la forma en que desarrolla un sentido de autoestimación. El individuo sabe que tiene poder, lo evalúa consecuentemente y está dispuesto a arriesgar su estimación personal para influir en los demás.

Un elemento crítico es el riesgo de los usos del poder. El individuo tiene que actuar y obtener resultados. Si se deja de hacer uno u otro, disminuye su fuente de poder en proporción directa a las dudas previas que los demás abrigaron sobre él en las evaluaciones anteriores de su personalidad.

Un hecho que distingue las alteraciones en la estructura de autoridad de otros tipos de cambio organizacional es su confrontación directa con el carácter político de la vida corporativa. Estas confrontaciones constituyen manipulaciones reales de poder en comparación con los enfoques indirectos que influyen en ideologías y actitudes.

Por un lado, la potencia y realidad de los cambios de autoridad tienen un efecto sustentado sobre lo que hacen las personas, en la forma en cómo interactúan y en el concepto que tienen de sí mismos. Por el otro lado, los cambios están basados generalmente en la buena voluntad en actuar como las personalidades con autoridad aspiran a que actúen; aunque mayormente estos cambios de actitud se convierten en expresiones de acatamiento.

Un error generalizado entre los ejecutivos es el de confundir el acatamiento con el compromiso. El acatamiento es una actitud de aceptación cuando una orden, dada por una persona con autoridad, incluye un cambio en la posición, actividades o ideas de un individuo.

El compromiso representa una fuerte motivación por parte de un individuo a adoptar o resistir la intención de una orden. Si el individuo se compromete a un cambio, entonces usará su ingenio para implementar e interpretar el cambio de tal modo que pueda quedar asegurado su éxito.

El acatamiento como una táctica para evitar cambios y el compromiso como una expresión de motivaciones fuertes al tratar con los problemas de la organización, están relacionados con lo que los individuos definen sus intereses. En las relaciones de poder entre ejecutivos, las llamadas “áreas de interés común” están reservadas generalmente para las trivialidades en las relaciones humanas. Habitualmente, las áreas que requieren mayor atención provocan que los intereses conflictivos aparezcan en la superficie.

Los intereses conflictivos

Las organizaciones requieren del esfuerzo corporativo y del compromiso con fines comunes. La experiencia real dentro de las empresas muestra que los conflictos se ubican donde las personas comparten un destino común y donde supuestamente deben colaborar juntos. Es evidente que los negocios resultan más políticos y menos idealizados y racionales, en la medida en que trasciendan preponderantemente a los conflictos.

Los conflictos de interés, cuando compiten por la obtención de recursos, son finalmente reconocidos, por ejemplo, en el caso de los presupuestos para obtener fondos para los planes de investigación y desarrollo. Estos conflictos pueden ser razonados mediante la participación de los contendientes.

Las relaciones de poder

La vida organizacional dentro de un cuadro político implica una serie de contradicciones. Es un ejercicio de racionalidad, pero su energía proviene de las ideas en las mentes de las personas con poder, las que tanto en el contenido como en las razones son tan solo vagamente percibidas. Trata de las fuentes de autoridad y su distribución, no obstante, depende de la existencia de un balance de poder en manos del individuo que inicia las acciones y obtiene resultados. Conlleva, además, una serie de rituales asociados a ella, tales como la participación, la democratización y el poder compartido; más en el resultado real, en la consolidación del poder alrededor de una figura central a quien los otros individuos adhieren emocionalmente.

Las relaciones defectuosas

La estructura formal de la organización instrumenta una coalición entre los ejecutivos en cuestión. Las formas difieren, así como también resultan desiguales los resultados psicológicos de las coaliciones. Pero ninguna organización puede funcionar si no existe una coalición de poder en relación con una figura central y su grupo selectivo. La coalición no necesita existir entre el ejecutivo central y sus subalternos y personal inmediato. De hecho, puede pasar por alto el segundo nivel, como acontece con el sistema organizacional del ejecutivo de algunos países, que no establecen relaciones de confianza con su gabinete, sino que confían en miembros del personal ejecutivo o en individuos fuera del aparato formal.

Cuando no se desarrolla una coalición, se deben buscar las causas en el ejecutivo principal y en sus condiciones para crear condiciones de confianza. Las causas son muchas y complejas, pero en general giran sobre la naturaleza del ejecutivo principal y de lo que él necesita evitar para poder aliviar sus tensiones.

Conclusiones

Todos los individuos, y por lo tanto todos los grupos, experimentan áreas de tensión que movilizan sus defensas. El hecho de que las coaliciones agrupen las maniobras defensivas en aquellas ocasiones en que la tensión va más allá del nivel normal de la tolerancia no es sorprendente. Un problema aún más serio se presenta, sin embargo, cuando la fuerza principal que une a los hombres bajo una misma estructura es la necesidad de defenderse de tomar un papel activo en los conflictos que los individuos no pueden tolerar por sí solos. Donde las coaliciones representan un conjunto de poder con la intención consciente de utilizar a sus miembros para fines constructivos, las confabulaciones representan el predominio de conflictos inconvenientes y de una conducta defensiva. En la vida dentro de la organización, la presencia de coaliciones y sus causas frecuentemente llegan a ser el nudo que tiene que desatarse antes de poder implantar cualquier cambio.

La confabulación de intereses latentes entre ejecutivos puede convertirse en el tema central y en la fuerza de sostén de una estructura de la organización de alta gerencia. Para que una coalición se arraigue, los conflictos de las personas con poder tienen que ser comunicados y entendidos por los demás como una necesidad preponderante que busca una expresión activa en la forma de un tema. Los temas varían, al igual que las estructuras que hacen coalición. Así, un tema común es la necesidad de controlar, otro es la necesidad de ser admirado o idealizado; y aun otro puede ser encontrar un chivo expiatorio a quien atacar como una reacción contra las frustraciones causadas por la resolución de problemas.

Si las personas pudieran controlar y mantener dentro las áreas de conflicto personal, habría muchas menos coaliciones en la vida organizacional. Pero es parte de la condición humana que los conflictos y las necesidades se apoderen de las situaciones de la vida.

El panorama global

La tarea principal de la vida organizacional, ya sea que se trate del desarrollo de una nueva pirámide de la política, de realizar nuevos nombramientos a puestos ejecutivos o de proceder a la rotación de ejecutivos en altos niveles, es la de colocar a individuos con talento para ejercer eficientemente el poder. Este tiene que ser un cuestionamiento sumamente notorio en la relación de las empresas, debido a los cambios en la distribución del poder y por las reacciones emocionales que la gente experimenta al ver incrementado o disminuido dicho poder. La demanda es por la objetividad en evaluar a la gente y a las necesidades. Esta objetividad tiene que verse salvada del impacto de las tensiones psicológicas que impulsan a representar fantasías asociadas con conflictos por el poder.

Las tensiones de cambio en las relaciones de poder tienden a aumentar la defensiva, con la cual las situaciones de justificación y de creación de mitos tienen mucha duración, excepto cuando se ocultan las preocupaciones que hacen que la gente reaccione así antes que de cualquier otra forma.

Los preconceptos de estilo

El pensamiento y la acción en la política de la vida organizacional están sujetos a dos tipos de errores que se encuentran en la vida práctica: los errores de omisión y los de sumisión. Es tanto lo que la gente hace como lo que deja de hacer, lo que produce que los aspectos negativos pesen más que los positivos.

En general, los líderes se acercan al cambio con cierto prejuicio de estilo, sobre los cuales tal vez no tengan mucho control. Hay un enfoque preferido en los problemas de poder, que deriva de la personalidad del líder y de sus defensas, como también de las realidades de situación. En los hechos han podido apreciarse los prejuicios de estilo, las preferencias por enfoques parciales en contraste con los totales y por la sustancia sobre la forma.

Enfoque de solución a los problemas

Las dificultades de enfoque de resolución de problemas están en el arriesgar el poder en favor de una meta sustancial. Mientras que no hay respuestas absolutamente correctas en la resolución de problemas, hay modos de evaluar lo correcto de un programa y de un plan. Con un promedio favorable, el ejecutivo encuentra que su base de poder se ha realizado y que su habilidad para tomar riesgos ha aumentado.

El enfoque de resolución de problemas en la estructura de la organización opera de acuerdo con ciertas premisas básicas:

  • La estructura de organización es un medio y no un fin. Esto significa que una estructura debe ser establecida o modificada rápidamente, en lugar de alargar las deliberaciones como si en realidad existiera una mejor y única solución al problema de asignar el poder.
  • La organización puede ser cambiada, pero que no debe ser inútilmente emparchada.
  • La estructura de la organización expresa la coalición operante vinculada al ejecutivo principal. La coalición tiene que ser establecida de facto para que la estructura signifique algo. Si la estructura está desnivelada con la coalición, habrá una erosión de poder y de la efectividad. Si no existe coalición alguna en la mente de los participantes redactada sobre un papel en la forma de un cuadro de organización, no es más que un ejercicio académico.
  • La estructura de la organización representa una mezcla de personas y de funciones de trabajo, pero la prioridad es descubrir la estructura para acomodar a las personas competentes.
  • La estructura de la organización es un producto de negociación y de concesiones mutuas entre los ejecutivos que tienen fuentes de poder autónomas.

Finalmente, puede expresarse que, dado que los problemas del poder son los efectos de la personalidad sobre la estructura, las soluciones requieren un pensamiento que se encuentra libre de las desventajas de los conflictos emocionales. Esta percepción constituye a menudo el margen que existe entre persistir con lo que existe o tomar aquellas medidas modestas que equiparan la competencia con la autoridad institucional en el servicio de las relaciones humanas.


(*) Jordi Busquets es asesor de FEHGRA. Director General de JJB Assoc. Tourism Consulting. Asesor especial del Secretario General de la OMT, integrante del Panel de Expertos de la OMT. Profesor universitario y miembro fundador de la Academia Argentina de Turismo.

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