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El liderazgo de las Filiales

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La autora reflexiona sobre la gestión de instituciones como espacio para la innovación y la mejora institucional.

Por la licenciada Silvia Cerchiara (*)

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El Manual de Gestión Operativa de Filiales fue distribuido por el Departamento de Capacitación y Formación Profesional de FEHGRA a sus 63 Filiales, de las que recibimos muchos comentarios altamente satisfactorios sobre su contenido y aplicación como oportunidad de análisis, y mejora de la gestión y las prácticas institucionales.

El documento se propuso alcanzar los siguientes objetivos: brindar herramientas de ayuda para optimizar la organización y consecución de la tarea diaria de las Filiales, aportando oportunidad de mejora y calidad a los procesos operativos; convertirse en una fuente de consulta permanente que permita evaluar y resignificar la práctica cotidiana, y reformular el desarrollo de los procesos operativos, buscando optimizar su ejecución; aplicar como material de capacitación para los recursos humanos que integran el staff responsable de la atención operativa de la entidad y para la inducción de nuevo personal en el puesto de trabajo; y servir como soporte bibliográfico en centros de estudios que aborden en sus currículos temáticas  vinculadas a gestión de ONG´s.

La iniciativa del Fondo Editorial del Departamento de Capacitación y Formación Profesional de FEHGRA se complementa con el Programa de Apoyo y Asistencia a Filiales, formulando un taller de modalidad presencial que tiene como base los contenidos del manual.  A partir de este año, el taller se incluye en la oferta federal de Cursos Itinerantes con el nombre de “La gestión de Filiales como espacio para la innovación y la mejora institucional”.

Tanto el manual como el taller tienen como propósito ayudar a las Filiales a utilizar criterios de eficacia y de eficiencia, para poder actuar de modo más rápido, con menor esfuerzo y uso de medios físicos, humanos o económicos. A continuación, algunas consideraciones.

Vocación de servicio

Las asociaciones del sector se identifican por su carácter no lucrativo y su naturaleza no gubernamental. Su misión es la representación de los intereses de sus asociados desde la acción gremial empresaria, logrando reconocimiento por su capacidad transformadora de la sociedad y del individuo. En estas organizaciones un dirigente con vocación de servicio respetará las siguientes premisas:

  • Priorizará el interés general por sobre el propio.
  • No se frustrará pensando que tiene que ser un héroe ni se creerá un iluminado, obsesionándose por contar siempre con el reconocimiento de los demás. Hará lo que tiene que hacer, sabiendo que cuando los demás lo necesiten se lo harán saber.
  • No esperará que todas las personas tengan su mismo interés, su misma vocación o capacidad; no los considerará ni egoístas ni inferiores, sino que los invitará a sumarse, según sus habilidades, para acompañarlo en la responsabilidad que él decidió llevar adelante.

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¿Qué refleja una Filial?

Un carácter complejo. Articula su componente social (dado que está formada por personas, que trabajan en grupo y establecen relaciones internas y externas, emitiendo y recibiendo influencias hacia y desde el contexto) con su condición tecnológica (ya que apela a conocimientos que integran distintos campos como administración, derecho, contabilidad, economía, psicología, etc.).

Dinámica de comunicación y negociación permanentes. Su existencia diaria se asienta en un proceso de comunicación y negociación que asegura la conveniente circulación de la información, la coordinación del trabajo y un clima organizacional que hace posible el cumplimiento de las funciones operativas y, a través de ellas, el logro de los objetivos estratégicos.

Los valores que sustentan la actual visión de la gestión en las instituciones son: cultura de la coordinación; dirección participativa que oriente la acción; visión estratégica; motivación; flexibilidad organizativa; efectivo liderazgo; trabajo en red; profesionalización; implicación en el entorno social.

Los desafíos y la identidad

Las Filiales se enfrentan a una serie de problemáticas comunes:

  • Hay poco tiempo para participar.
  • Hay bajo compromiso y mucha rotación o no hay compromiso real.
  • Es difícil encontrar activismo.
  • El socio debe ser algo más que su aporte económico.
  • Hay dificultad en comunicar a la sociedad.
  • Hay pocos recursos para captación y gestión.
  • Siempre hay alguna crítica sobre los resultados.
  • Son comunes las dificultades para el recambio y la transmisión generacional del mandato.
  • Sobrevuelan dudas sobre intereses, transparencia o real representatividad.

Entonces denominamos gestión operativa al esfuerzo que los directivos, acompañados por su staff, realizan hacia el interior de la institución, con el fin de aumentar la capacidad de la organización para cumplir con los objetivos que han sido oportunamente delineados. Esto supone la clara identificación, revisión y eventual rediseño permanente de:

  • Los servicios ofrecidos: ¿qué necesitan nuestros asociados, qué prestaciones les ofrecemos para satisfacer esas necesidades y cuáles podrían sumarse para aumentar su grado de satisfacción?
  • Los procesos técnicos administrativos: ¿cuáles son los procedimientos que permiten cumplir de modo más eficiente con la producción y oferta de esos servicios?
  • Los modos de gestión: ¿cuál es la estructura y dinámica de funcionamiento que nos asegura transitar el camino de la mejora continua, gestionando adecuada y equilibradamente los aspectos humanos y materiales de nuestra entidad?

Hablamos entonces de una institución que necesita ser gestionada y en esta categoría ingresa con comodidad una asociación o Filial hotelera y gastronómica, en tanto podemos identificar algunos rasgos “clave” de su identidad, que son comunes a los de cualquier organización:

  • Propósitos colectivos: ha sido creada para lograr un fin o un conjunto de fines específicos, de carácter colectivo, que denotan una vocación asociativa de parte de sus miembros.
  • Valores compartidos: cuenta con un acuerdo básico sobre valores y objetivos.
  • Recursos: dispone y busca obtener y generar facilidades y medios económicos, materiales y humanos, para poder cumplir con sus fines.
  • Estructura: con distintas escalas, algunas más pequeñas que otras, cada Filial posee un sistema de autoridad, una estructura y una forma para la toma de decisiones, acompañada de una división del trabajo que implica definir con claridad las relaciones que permiten coordinar las tareas.

El feedback y las redes

La gestión operativa implica: planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir. Resumiendo las cuestiones que permiten optimizar la gestión operativa de una institución, señalamos tres fundamentales:

  • Para que la Filial pueda llevar en el tiempo una estrategia eficiente, se requiere el uso de métodos de dirección y gestión participativos. Cuando la urgencia de los temas no permita tiempo suficiente para el debate o la participación, se deberá dar al menos una explicación, de lo contrario se pensará en lo poco que saben los que están en la cúpula y sobrevendrá la crítica sobre por qué se consideró una alternativa de resolución y no otra. Esto implica dar feedback permanente, informando los avances, dificultades y logros.
  • Las organizaciones van a funcionar siempre bajo diversas presiones. Es necesario aprovecharlas en beneficio de la creación de valor público. Deben expresarse claramente los objetivos y, si bien pueden tener que adoptarse medidas de contingencia para los cambios que sobrevienen, la entidad mantendrá en el tiempo las directrices que aportan su misión y su visión.
  • El cambio de los sistemas administrativos es solo una parte del cambio total, que también contiene aspectos simbólicos, culturales, etc. Debe recordarse que la institución funciona gracias a las personas y que ningún sistema por más perfecto que parezca, puede ser más eficiente que los individuos y/o lo equipos encargados de aplicarlos.

Podemos agregar que la actuación de los directivos tiene tanto de improvisación como de planificación. No deben producirse alineamientos dogmáticos en ninguno de los dos polos. Cuando se quiera tener todo bajo control, habrá que dejar entrar una cuota de azar; y cuando se transite por el territorio del pensamiento divergente y las ideas audaces, deberá acoplarse el orden y la lógica que aporta el método, para que las ideas se conviertan en hechos efectivos.

Los directivos deben buscar y promover la colaboración de otras personas, dentro y fuera de la organización. La posibilidad de configurar dichas redes de inteligencia y servicio será una de las vías en camino a la innovación, pero en consonancia con la posibilidad de generar valor.


(*) Silvia B. Cerchiara es licenciada en Turismo, magíster en Marketing. Junto a la licenciada María Alejandra Soldavini, escribió el Manual de Gestión Operativa de Filiales. Forma parte del Equipo Asesor del Departamento de Capacitación y Formación Profesional de FEHGRA.

Taller Gestión de Filiales

El taller plantea un espacio de reflexión que permita reconocer las características identitarias de las organizaciones del tercer sector y las particularidades de las entidades que integran FEHGRA.

Apunta a realizar un diagnóstico para caracterizar el estado de situación en relación con la calidad de la gestión institucional que identifique el núcleo de valores compartidos como eje articulador de la vida de las Filiales, relacionando el perfil institucional con el tipo de acciones que las entidades pueden desarrollar proyectando escenarios institucionales en el mediano y largo plazo, y reconociendo oportunidades de agregar valor.

Los contenidos incluyen la definición actual de las organizaciones del tercer sector, la esencia de las instituciones empresarias, las patologías y problemáticas más significativas del espacio institucional, la caracterización de las Filiales; el concepto de gestión; los valores que sustentan la actual visión de la gestión en las instituciones; contenidos orientados a precisar quiénes somos, qué hacemos, qué cosas son importantes para nosotros; la misión, la visión y los objetivos institucionales como herramientas para sistematizar la acción institucional.

Para finalizar se busca identificar un proceso de reinvención institucional, a través del relevamiento de servicios actuales y potenciales; y establecer la “red de valor” de la institución, los espacios para la innovación institucional en la gestión de los socios, entre otras actividades de la Filial.

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